Модель бостон консалтинг групп. Матрица БКГ: пример построения и анализа

Первой моделью корпоративного стратегического управления принято считать модель BCG. Появление модели BCG явилось логическим завершением исследовательской работы, проведенной специалистами консалтинговой компании Boston Consulting Group. Решения, которые предполагает модель BCG, зависят от положения конкретного вида бизнеса организации в стратегическом пространстве, образуемом двумя координатными осями.

По оси ординат - значение темпов роста рынка . Высокий темп роста позволяет компании добиться увеличения относительной доли путем ускорения собственных темпов наращивания бизнеса. Кроме того, растущий рынок предполагает быструю отдачу от инвестиций.По оси абсцисс рассматривается относительная конкурентная позиция организации в виде отношения объема продаж организации в СЗХ к объему продаж главного конкурента в данной СЗХ.

СЗХ на матрице изображаются окружностями с центрами на пересечении координат, образуемых темпами роста рынка и величинами относительной доли организации на соответствующем рынке. Величина окружности пропорциональна общему размеру рынка. В оригинальной версии модели границей высоких и низких темпов роста является 10%-ное увеличение объема в год (рис. 12.2).

12.2. Матрица BCG

Рассмотрим каждый из квадрантов матрицы.

Звезды представляют собой высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках, что соответствует идеальному положению. Основная проблема звезд связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями. Дойные коровы - это высококонкурентный бизнес на зрелых рынках. Данные СЗХ являются источником наличности для компании: « дойные коровы» – это «звезды» в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают организации достаточную прибыль. Поток денежной наличности в этих позициях сбалансирован, поскольку для инвестиций в СЗХ требуется самый необходимый минимум. Трудные дети (знаки вопроса, дикие кошки)представляют собой СЗХ, конкурирующие на растущих рынках, но занимающие относительно небольшую долю рынка, что приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты доли рынка и гарантирования выживания на нем. Таким образом, СЗХ являются потребителями денежной наличности, пока не изменится их рыночная доля. Собаки представляют собойсочетание слабых конкурентных позиций с рынками, находящимися в состоянии застоя. Поток денежной наличности в областях бизнеса обычно очень незначительный, а чаще даже отрицательный.

Аналитическая ценность модели BCG состоит в том, что с ее помощью можно определить не только стратегические позиции каждой СЗХ организации, но и дать рекомендации по балансу потока денежной наличности с точки зрения перспектив СЗХ. Основными рекомендациями по матрице BCG:

1. Избыток средств от «дойных коров» должен использоваться для развития «трудных детей» и укрепления позиций «звезд».

2. «Трудных детей» с неясными перспективами следует выводить из портфеля для уменьшения спроса на финансовые ресурсы.

3. Компания должна выходить из отраслей СЗХ - «собак».

4. Если компания испытывает недостаток в «дойных коровах», «звездах» или «трудных детях», то должны быть предприняты меры для балансировки портфеля: портфель должен содержать «звезды» и «трудных детей» в количествах, достаточных для обеспечения здорового роста компании, и «дойных коров» - для обеспечения инвестициями «звезд» и «трудных детей».

Исходя из этого существуют следующие варианты стратегий :

1) рост и увеличение доли рынка (для «трудного ребенка);

2) сохранение доли рынка (для «дойных коров»);

3) получение краткосрочной прибыли даже за счет сокращения доли рынка (для слабых «дойных коров», «трудных детей» и «собак»);

4) ликвидация бизнеса или отказ от него (для «собак» и «трудных детей»).

Матрица BCG уточняется Жан-Жаком Ламбеном (рис.12.3).

Рис. 12.3. Траектории развития СЗХ

На рис. 12.3. представлены траектории развития СЗХ, которые можно наблюдать в динамическом анализе портфеля.

Основными достоинствами матрицы являются:

Возможность исследования взаимосвязи между СЗХ;

Возможность анализа стадий развития СЗХ;

Фокусирование внимания на финансовых потоках;

Простота и доступность для понимания портфеля организации.

Однако матрица БКГ имеет ряд существенных недостатков:

Критерии оцениваются только как «низкий-высокий»;

Не всегда СЗХ можно описать с помощью четырех групп;

Модель статична, что не позволяет проследить тренды;

Рост рынка - не единственный фактор, определяющий привлекательность СЗХ.

Матрица Бостонской консалтинговой группы – одна из самых первых комплексных моделей стратегического деятельности компании. В ее основе лежит систематизация информации о положении компании на рынке и перспективах ее дальнейшего развития. Матрица БКГ имеет большое влияние на весь маркетинг в целом. С помощью нее можно спрогнозировать дальнейшее развитие хозяйственного субъекта и принять решение о целесообразности экономического проекта. В основе матрицы лежит понятие о стратегической хозяйственной единице, исследование которой является основой анализа.

СХЕ или стратегическая хозяйственная единица

В основе матрицы БКГ лежит отдельная СХЕ или стратегическая хозяйственная единица . Каждая такая единица – это составная часть общего портфеля корпорации либо отдельный экономический субъект. Каждый субъект действует независимо от других СХЕ корпорации, однако должен учитывать ее общую политику. Набор отдельных хозяйственных единиц формирует единый корпоративный портфель , для управления которым и создана матрица БКГ. Корпорация может создавать 2 типа портфелей:

Сбалансированный портфель – предусматривает осторожный тип инвестиций с минимальным уровнем риска.

Портфель роста – агрессивные инвестиции с высоким уровнем риска.

В зависимости от выбранного типа корпоративного портфеля происходит анализ каждой СХЕ и определяется ее судьба. Если отдельная хозяйственная единица вписывается в общую стратегию портфеля, то она и дальше может ожидать дополнительных ресурсов на развитие и поддержку со стороны корпорации. Актив, который не вписывается в общую стратегию компании, как правило, ожидает продажа или ликвидация. В основе анализа каждой СХЕ лежит изучение ее положения относительно всего рынка и анализ роста рынка.

Матрица БКГ и ее компоненты

Матрица БКГ включает в себя два показателя, которые определяют место компании в системе. Первый фактор – это доля СХЕ на рынке. Она показывает не только положение хозяйственной единицы на рынке, но и ее возможность влиять на рынок в целом. В этом заключается стратегическое преимущество СХЕ, занимающих доминирующее положение на рынке. Для того, чтобы определить данное положение, используют несколько способов. Самый простой – если компания занимает свыше 20 % рынка, то считается, что она занимает значительную долю рынка, поэтому оказывается в правой части матрицы. Компании, у которых доля меньше 20 %, оказываются в левой части.

Для оценки СХЕ по вертикальной оси, анализируют общее состояние рынка. Если рынок переживает рост на более чем 10 % в год, то темпы роста считаются высокими. Компании, которые находятся в условиях быстрорастущего рынка помещаются в верхнюю часть матрицы. Компаний, рынок которых растет менее чем на 10 % в год, помещают в нижнюю часть матрицы. Такие рынки считаются малоперспективными, однако более стабильными и предсказуемыми, чем рынки с высокими темпами роста.

Исходя из определяющих факторов, каждой СХЕ отводится свое место. Выделяют 4 возможных позиции в матрице Бостонской консалтинговой группы:

«Звезды» или компании лидеры, доминируют на рынке с высоким темпом роста.

«Дойные коровы» занимают большую долю на стабильных рынках

«Трудные дети» или «темные лошадки» – играют не ключевую роль на растущих рынках

«Собаки» – мелкие компании на стабильных рынках.

Каждая позиция на матрице БКГ подразумевает выбор в отношении СХЕ отдельной стратегии. Данная стратегия зависит от прибыли, генерируемой компанией в конкретных рыночных условиях и необходимости затрачивать дополнительные ресурсы на ее развитие.

Типы компаний в матрице БКГ

«Звезды» или компании, занимающие лидирующее положение на быстрорастущих рынках. Такие компании получают максимальную прибыль на рынке, благодаря чему являются самым ценным активом в общем портфеле корпорации. Главная проблема для «звездных» компаний – определение оптимальной инвестиционной политики. Если в текущих условиях она как правило оптимально, то в дальнейщем, из-за недостатка инвестиций «звезды» могут потерять значительную долю рынка и перейти на уровень «трудных детей». Другая стратегическая проблема – если рынок перестанет расти быстрыми темпами, то звезды могут стать «дойными коровами» и стать не интересны для портфелей роста.

«Трудные дети» или «темные лошадки» одни из самых распространенных видов СХЕ. В данном случае компании либо только начинают свой путь на рынке или были вытеснены более успешными игроками. Трудные дети – самый перспективный актив в инвестиционном портфеле, правильные инвестиции и затраты ресурсов могут вывести таких игроков на позиции звезд. Однако в случае отсутствия качественной стратегии развития и инвестиций «трудные дети» могу перейти в стадию «собак» либо ликвидируются. Такие компании часто составляют значительную часть высоко рискованных портфелей роста, однако они недостаточно привлекательны для стабильных портфелей.

«Дойные коровы» – самый предсказуемый игрок в матрице БКГ. Такая компания работает в условиях сформировавшегося рынке уже много лет. Как правило, «дойные коровы» не требует больших инвестиций, однако необходимо тщательно анализировать рыночные условия. Несмотря на лидирующее положение на рынке, «дойная корова» не может оказывать влияние на общий спрос, поэтому в случае его снижение может перейти на положение собаки. Главная цель корпорации – получить максимальную прибыль от дойной коровы. Такой актив уместен как для портфелей роста, так и сбалансированного портфеля.

«Собака» является одним из самых распространенных типов СХЕ. Для такой компании характерна высокая конкуренция и отсутствие больших инвестиций. Как правило, такой тип компании может приносить небольшую прибыль, однако в целом она бесперспективна. «Собаки» редко переходят на другой уровень, однако на рынках со циклическим спросом возможен переход к «трудному ребенку». Данные компании могут составлять часть сбалансированного портфеля, однако из-за того, что требуют большое количество ресурсов, могут быть ликвидированы.

Таблица 1. Матрица БКГ

Использование матрицы БКГ в маркетинге

Матрица БКГ может играть большую роль не только для стратегического менеджмента, но и маркетинга компании. В зависимости от типа СХЕ выбирается маркетинговая стратегия. Она зависит как от рыночной доли, так и от типа рынка. С помощью матрицы БКГ можно определить место компании на рынке и в зависимости от этого строить всю дальнейшую маркетинговую стратегию. При этом, если в стратегическом менеджменте с помощью данной модели определяется целесообразность той или иной СХЕ в портфеле корпораций, то в маркетинге модель БКГ определяет место компании на рынке и план ее дальнейших действий.

Матрица БКГ показывает объективное место компании в условиях рыночной конъюнктуры. Это особенно важно на высоко конкурентных рынках, где большую роль играют даже незначительные детали. Зная место компании в текущих условиях, можно прогнозировать ее поведение в будущем. За основу, как правило, берется достижение определенных числовых показателей: совокупный доход, объем прибыли. Более сложная модель предусматривает построение матрицы БКГ в зависимости от объемов рынка. Как правило, такая матрица делается в виде таблицы с дальнейшим определением места каждой компании на рынке. В таблице 1 показывается упрощенная модель построения (при условии рост рынка на 20 % в год).

Таблица 2. Построение матрицы БКГ

После построения матрицы выбирается оптимальная маркетинговая стратегия компании. В представленной таблице мы можем увидеть, что для каждой компании будет выбрана отдельная модель поведения. Если компания «Авангард» должна нарастить свою рыночную долю, то компании «Бета» должна стремиться стать лидером. И если для первых двух оптимальной будет стратегия увеличения дохода (например, на 50000 или 30 %), то для компании «Вид» наиболее целесообразно будет стратегия сохранения лидерства. Возможность увидеть реальное место компании на рынке – одна из главных возможностей матрицы БКГ. Ее использование позволяет проводить анализ положения компании и выработать меры по ее улучшению.

Более подробно, познакомиться с матрицей БКГ можно на официальном сайте Бостонской консалтинговой группы.

Матрица БКГ, называемая также «рост – доля рынка», является простым и наглядным инструментом портфельного анализа. Доступность, оригинальность названий секторов диаграммы сделали ее очень популярной среди маркетологов и менеджеров. Рассмотрим на примере построение матрицы в Excel.

Примеры применения матрицы БКГ

Используя матрицу Бостонской консалтинговой группы (БКГ), можно быстро и наглядно проанализировать группы товаров, филиалы предприятия или компании на основе их доли в соответствующем рыночном сегменте и темпе роста рынка. Применение инструмента зиждется на двух гипотезах:

1. Лидеру на рынке принадлежит конкурентное преимущество в издержках производства. Следовательно, лидирующая компания имеет самую большую рентабельность в сегменте.
2. Чтобы эффективно работать на быстрорастущем рынке, предприятию нужно много инвестировать в развитие своего продукта. Присутствие в сегменте с низким темпом роста позволяет компании сократить данную статью расходов.

С помощью матрицы БКГ можно быстро выявить самые перспективные и самые «слабые» товары (филиалы, компании). И уже на основании полученных данных принять решение: какую ассортиментную группу (подразделение) развивать, а какую – ликвидировать.

Все анализируемые элементы после проведенной работы по анализу попадают в один из четырех квадрантов:

1. «Проблемы». Продукты, представленные в быстрорастущих отраслях, но имеющие низкую долю рынка. Чтобы укрепить их положение на рынке, нужны значительные финансовые вложения. При попадании ассортиментной группы или подразделения в данный квадрант предприятие решает, есть ли у него достаточные средства для развития данного направления. Без денежных вливаний товар не развивается.
2. «Звезды». Направления бизнеса и товары – лидеры на быстрорастущем рынке. Задача предприятия – поддержка и укрепление данных продуктов. На них должны быть выделены лучшие ресурсы, т.к. это стабильный источник прибыли.
3. «Денежные мешки». Товары с относительно высокой долей рынка в медленно растущем сегменте. Они не нуждаются в высоких инвестициях и являются основным генератором денежных средств. Выручка от их реализации должна идти на развитие «звезд» или «диких кошек».
4. «Мертвый груз». Характерная особенность – относительно низкая доля рынка в медленно растущем сегменте. Данные направления не имеет смысла развивать.

Матрица БКГ: пример построения и анализа в Excel

Рассмотрим построение матрицы БКГ на примере предприятия. Подготовка:

Построение матрицы БКГ

В Excel лучше всего для этих целей подходит пузырьковая диаграмма.

Через «Вставку» добавим область построения на лист. Введем данные для каждого ряда следующим образом:

По горизонтальной оси – относительная доля рынка (настраиваем логарифмическую шкалу: «Макет» - «Формат горизонтальной оси»). По вертикальной – темп рыночного роста. Область диаграммы поделена на 4 одинаковых квадранта:

Центральное значение для темпа роста рынка – 90%. Для относительной доли рынка – 1,00. С учетом этих данных распределим товарные категории:

Выводы:

1. «Проблемы» - Товар 1 и 4. Для развития этих наименований нужны инвестиции. Схема развития: создание конкурентного преимущества – распространение – поддержка.
2. «Звезды» - Товар 2 и 3. В компании есть такие категории – и это плюс. На данном этапе нужна лишь поддержка.
3. «Дойные коровы» - Товар 5. Приносит неплохую прибыль, которую можно использовать для финансирования других продуктов.
4. «Мертвый груз» не обнаружен.

Міністерство аграрної і продовольчої політики України

Харківський національній аграрній університет

Імені В.В.Докучаєва

ІНДЗ на тему: «Аналіз положення товару на ринку за допомогою матриці БКГ»

Виконав: студент 4 курсу 3 групи

Факультету: Менеджмент і економіка

Спеціальність: « Менеджмент організацій»

Шульженко Ю.А.

Перевірила: Юлія Володимирівна

Харків 2012

Матрица БКГ 1

1.1Область применения 2

1.2Описание 3

Матрица БКГ

Коричн евая стрелка - типичный жизненный цикл товара, чёрные стрелки - типичные потоки инвестиций

Матрица БKГ (англ.BCG matrix ) - инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке.

Данный инструмент теоретически обоснован. В его основу заложены две концепции: жизненный цикл товара * и эффекта масштаба производства * или кривой обучения.

На матрице по осям отображаются рост рынка (вертикальная ось) и доля рынка (горизонтальная ось). Сочетание оценок этих двух показателей даёт возможность классифицировать товар, выделив четыре возможные роли товара для производящей или продающей его компании.

1.1Область применения

Матрица BCG может использоваться в процессе стратегического анализа и планирования продуктовой программы (товарного ассортимента), позволяет правильно распределить ресурсы между имеющимися товарами. Повторное построение матрицы BCG через определенный период времени может быть полезным в процессе контроллинга.

1.2Описание

В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"проблема"),рост (товар-"звезда"),зрелость (товар -"дойная корова") испад (товар-"собака"). Матрица BCG представляет собой графическое отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве "темпы роста / доля рынка".

* Жизненный цикл товара - период времени, в течение которого товар обращается на рынке, начиная от момента выхода его на рынок и заканчивая его уходом с рынка. Одно из фундаментальных понятий концепции современного маркетинга .

Графики, характеризующие изменение показателей в различные фазы жизненного цикла. 1-Фаза выхода на рынок;

3-Зрелость;

4-Упадок: А - продажи;

B - прибыль.

Различные варианты кривой жизненного цикла товара: 2 - повторный цикл;

3 - "гребешковая" кривая

Согласно маркетинговой концепции любой товар проходит жизненный цикл, то есть существует определённый период времени, когда он присутствует на рынке. В типичном жизненном цикле товара выделяют четыре фазы, четыре этапа:

1. Выведение товара на рынок . Первое появление товара на рынке. Характерным является небольшой рост объёмов продаж и соответственно прибыль минимальна или её вообще нет.

2.Рост . Период быстрого роста объёма продаж, если товар принят рынком и спрос на него растёт. Прибыль также возрастает по мере увеличения объёма продаж.

3. Зрелость . Объемы продаж значительны, но дальнейшего роста продаж не наблюдается. Прибыль на данном этапе стабилизировалась, так как дополнительных затрат для вывода товара на рынок не требуется.

4.Упадок , уход с рынка. Для данной фазы жизненного цикла товара характерно значительное снижение объёмов продаж вплоть до полного падения спроса на данный товар. Прибыль резко снижается до нуля.

Эффе́кт масшта́ба* связан с изменением стоимости единицы продукции в зависимости от масштабов её производства фирмой. Рассматривается в долгосрочном периоде. Снижение затрат на единицу продукции при укрупнении производства называется экономией на масштабе . Вид кривой долгосрочных издержек связан с эффектом масштаба производства.

Классификации типов стратегических хозяйственных подразделений :

«Звезды»

Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большой доход. Но, несмотря на привлекательность данного товара, его чистый денежный поток достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста.

«Дойные коровы» («Денежные мешки»)

Высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд».

«Собаки» («Хромые утки», «Мертвый груз»)

Темп роста низкий, доля рынка низкая, продукт как правило низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «Собак» нужно избавляться.

«Трудные дети» («Дикие кошки», «Темные лошадки», «Знаки вопроса»)

Низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе - избавляться.

Недостатки

Сильное упрощение ситуации;

В модели учитываются только два фактора, однако высокая относительная доля рынка - не единственный фактор успеха, а высокие темпы прироста - не единственный показатель привлекательности рынка;

Отсутствие учета финансового аспекта, удаление собак может привести к удорожанию себестоимости коров и звезд, а также негативно сказаться на лояльности клиентов, пользующихся данным продуктом;

Допущение о том, что доля рынка соответствует прибыли, это правило может нарушаться при выводе на рынок нового продукта с большими инвестиционными затратами;

Допущение, что снижение рынка вызвано окончанием жизненного цикла товара. Бывают другие ситуации на рынке, например, окончание ажиотажного спроса или экономический кризис.

Преимущества

теоретическая проработка взаимосвязи между финансовыми поступлениями и анализируемыми параметрами;

объективность анализируемых параметров (относительная рыночная доля и темп роста рынка);

наглядность получаемых результатов и простота построения;

она позволяет сочетать анализ портфеля с моделью жизненного цикла товара;

проста и доступна для понимания;

легко разработать стратегию для бизнес-единиц и инвестиционную политику.

Правила построения

Горизонтальная ось соответствует относительной доле рынка, координатное пространство от 0 до 1 в середине с шагом 0,1 и далее от 1 до 10 с шагом 1. Оценка доли на рынке является результатом анализа продаж всех участников отрасли. Относительная доля рынка рассчитывается как отношение собственных продаж к продажам сильнейшего конкурента или трех сильнейших конкурентов, в зависимости от степени концентрации на конкретном рынке. 1 означает, что собственные продажи равны продажам сильнейшего конкурента.

Вертикальная ось соответствует темпам роста рынка. Координатное пространство определяется темпами роста всех продуктов компании от максимального до минимального, минимальное значение может быть отрицательное, если темп роста отрицательный.

По каждому продукту устанавливается пересечение вертикальной и горизонтальной оси и рисуется круг, площадь которого соответствует доле продукта в объемах продаж компании.

Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем.

Среди достоинств матрицы БКГ, как инструмента стратегического управления , прежде всего, стоит отметить ее простоту. Матрица весьма полезна при выборе между различными СЗХ, определении стратегических позиций и при распределении ресурсов на ближайшую перспективу. Однако, из-за простоты, матрица БКГ обладает двумя существенными недостатками:

все СЗХ, положение в которых компании анализируется с помощью матрицы БКГ должны находится в одинаковой фазе развития жизненного цикла;

внутри СЗХ конкуренция должна идти таким образом, чтобы используемых показателей было достаточно для определения прочности конкурентных позиций компании.

Если первый недостаток является фатальным, т.е. СЗХ, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, не могут быть проанализированы с помощью данной матрицы, то второй недостаток вполне может быть устранен. В процессе совершенствования матрицы БКГ авторами предлагались совершенно различные показатели. Основные представлены в таблице 2.

Таблица 2. Показатели оценки стратегического положения с помощью матрицы БКГ.

Показатель будущей конкурентоспособности компании на рынке определяется отношением ожидаемого дохода на капитал и оптимального (или базового) дохода на капитал. Фактически это прогнозируемая рентабельность капитала компании или же анализ тенденции изменения этого показателя в последние годы. В общем случае привлекательность СЗХ может рассчитана, исходя из соотношения:

Привлекательность СЗХ = aG + bP + cO – dT,

где a, b, c и d – коэффициенты относительного вклада каждого фактора (в сумме составляют 1,0), G – перспективы роста рынка, P – перспективы рентабельности на рынке, O – положительные воздействия со стороны окружающей среды, T – отрицательные воздействия со стороны окружающей среды.

В качестве примера рассмотрим представление с помощью матрицы БКГ стратегических позиций гипотетической организации Ренди в ряде бизнес-областей на рынке чая. Изучение бизнеса организации показало, что она фактически конкурирует в 10 областях рынка чая (табл. 1).

Таблица 1. Характеристика бизнес-областей организации Ренди на рынке чая

Модель БКГ ддя рассмотренных бизнес-областей организации Ренди выглядит следующим образом (рис. 3).

Рис. 3. Матрица БКГ бизнесов организации Ренди на рынке чая

Самый беглый взгляд на полученную модель говорит о том, что организация Ренди придает незаслуженно большое значение такой бизнес-области, как "чай частных марок США". Эта область относится к категории "собак" и, хотя темпы роста этого рыночного сегмента достаточно высоки (12%), у Ренди существует очень мощный конкурент в лице организации Cheapco, чья доля на этом рынке в 1,4 раза больше. Поэтому норма прибыли в этой области не будет высокой. Если в отношении будущего такой бизнес-области, как "чай частных марок США", можно еще подумать на предмет того, продолжать делать сюда инвестиции для сохранения своей доли на рынке или нет, то в отношении "сортового чая из Европы", "сортового чая из Канады" и "сортового чая из США" все оказывается предельно ясно. От такого рода бизнеса надо освобождаться и как можно скорее. Инвестиции в поддержание этого бизнеса, которые делает организация Ренди, не приводят ни к увеличению доли на рынке, ни к увеличению прибыли. К тому же, сам рынок этих видов чая показывает явную тенденцию к замиранию. Очевидно, что организация Ренди явно не замечает тех перспектив, которые связаны с развитием рынка "фруктового чая США" и "травяного чая США". Эти области бизнеса - явные "звезды". Инвестиции в развитие доли на этом рынке в ближайшем будущем могут обернуться значительным доходом.

Построение матрицы БКГ(BCG) на практике

Необходимо разработать стратегию фирмы относительно ее продуктового портфеля , пользуясь методикой БКГ . Для этого необходимо вычислить текущие показатели методики, построить матрицу БКГ , выявить стратегически непривлекательные товары и исключить их из выпуска, а затем, пересчитав показатели, построить новую матрицу БКГ .

Произведем расчет показателей матрицы БКГ . Рассчитаем показатель рост рынка (РР) . Этот показатель характеризует движение товаров на рынке, что выражается через изменение объема реализации (продаж) данного продукта (результата данного бизнес-процесса) за последний рассматриваемый период времени (в упрощенном варианте – отношение продаж за последний период к предпоследнему). Следовательно,

РР1=564,96/256,8=2,2;

РР2=124,4/124,41=0,99992;

РР3=132,95/133,98=0,992312;

РР4=115,0/116,44=0,987633;

РР5=1001,52/256,8=3,9;

РР6=75,18/175,45=0,428498;

РР7=122,99/67,48=1,822614;

РР8=350,92/87,73=4;

РР9=47,69/73,37=0,649993.

Рассчитаем показатель Относительная доля рынка (ОДР) . Данный параметр определяется отношением доли предприятия на рынке к доле ведущей конкурирующей фирмы, а доля рынка предприятия находится как отношение объема реализации к емкости рынка данной продукции. ОДР 1 =8/32=0,25; ОДР 2 =50/50=1; ОДР 3 =62/31=2; ОДР 4 =57/43=1,32558; ОДР 5 =2/14=0,14286; ОДР 6 =7/6=1,16667; ОДР 7 =12/88=0,13636; ОДР 8 =6/7=0,85714; ОДР 9 =16/32=0,5.

Диаметр круга, выраженный в относительных единицах (объем реализации одного из товаров принимается за единицу), выбирается пропорционально доле объема продукции в объеме реализации (необходимо, чтобы с матрицей можно было «работать», поэтому надо быть внимательным при выборе эталона).

Соотнесем полученную диаграмму с матрицей БКГ. Границы квадрантов матрицы здесь показаны стрелками. Каждый продукт (номера продуктов отмечены цифрами), выпускаемый компанией, соотносится со своим квадрантом матрицы БКГ. Итак,

Из выпускаемых фирмой товаров (как следует из описания областей матрицы БКГ) только игрушка «Кот Бегемот», относящаяся к области «Дойные коровы» (на границе с областью «Звезды»), приносит устойчивую прибыль. Составляя новый продуктовый портфель компании, следует ориентироваться на наиболее перспективные товары. Однако, в данном случае оказывается, что большая часть продуктов компании относится к области «Дикие кошки» или «Собаки». Продукты, классифицируемые как «Дикие кошки», несомненно перспективны, так как находятся на быстро растущих рынках, но их продвижение требует от компании больших финансовых затрат. В данном же случае, устойчивый приток средств обеспечивает только один товар «Кот Бегемот», прибыль от реализации которого не может покрыть такое количество разворачиваемых проектов, классифицируемых как «Дикие кошки».

Кроме того, в портфеле компании находятся четыре товара, классифицируемые как «Собаки». Обычно такого рода продукты не приносят существенных прибылей и их выпуск оправдан только в рамках выделенного рынка при отсутствии серьезных рисков, на глобальном рынке или в случае, когда выпуск этого товара дает компании дополнительные конкурентные преимущества. В данном случае мы работаем в упрощенной ситуации, поэтому будем считать, что товары, классифицируемые как «Собаки», компании не выгодны. В реальной ситуации необходимо было бы изучить подробную информацию по каждому продукту более детально.

Итак, считаем, что «Собаки» компании не выгодны, следовательно, компания может исключить их из своего продуктового портфеля. Четыре же «Диких кошки» требуют очень большого притока средств, следовательно, компании не выгодно осуществлять выпуск всех этих продуктов одновременно. Разумно было бы выделить один или два товара (наиболее перспективных для компании) и вложить в них все те средства, которые освободятся от снятия с производства «Собак» и дополнительных «Диких кошек».

Так как мы работаем в упрощенной ситуации, то будем выбирать один продукт, наиболее перспективный для компании. В данном случае наиболее перспективными являются продукты 5 (игрушка «Долматин») и 8 (игрушка «Слоник»). Продукт 5 имеет самую большую долю в общем объеме реализации компании, продукт 8, имея одинаковый с 5-м продуктом уровень показателя РР, при этом имеет самый высокий среди «Диких кошек» уровень показателя ОДР. Выберем продукт 8, который наиболее сильно «продвинулся» к области «Звезды» матрицы БКГ.

1. По показателю продаж (V реализации) 8-го продукта рассчитываем суммарный V рынка по этому товару = (старый показатель продаж (V реализации))/(доля рынка фирмы по этому товару)·100=350,92/6·100=5848,67.

2. По продуктам 1, 2, 4, 5, 6, 7, 9, которые выводятся с рынка, рассчитываем общую сумму, предназначенную для перераспределения =S(V реализации)·(покрытие затрат) = 282,48+52,248+37,95+701,064+ 24,058+73,794+25,753=1197,346.

3. Прирост продаж (реализаций)=1197,346/(покрытие затрат продукта 8)=1596,461.

4. Новый V рынка=(старый V рынка)+1596,461=5848,67+1596,461=7445,13.

5. Новый V продаж=(старые продажи (V реализации) продукта 8)+(прирост продаж)=350,92+1596,461=1947,381.

6. Новая доля фирмы на рынке = (новый V продаж)/(новый V рынка)=1947,381/7445,13=0,262.

7. V продаж основного конкурента =(старый V рынка)·(доля рынка основного конкурента)=5848,67·0,07=409,41.

8. Новая доля рынка основного конкурента =(V продаж основного конкурента)/(новый V рынка)=409,41/7445,13=0,055.

9. Новый ОДР =(новая доля фирмы на рынке)/(новая доля рынка основного конкурента)=0,262/0,055=4,76.

10. Новый РР = (новый V продаж)/(продажи по товару за прошлый 2002 год)=1947,381/87,73=22,197.

Итак, новый продуктовый портфель будет

На практике обычно приходится пересматривать различные варианты действий, перебор которых позволяет выработать оптимальную стратегию развития продуктового профиля компании.

Полученная в результате анализа по методу БКГ продуктовая стратегия оказывается очень привлекательной, так как позволяет за счет снятия с производства не очень перспективных продуктов превратить один из продуктов из «Дикой кошки» в неоспоримую «Звезду». Такой стратегический ход позволит компании завоевать прочное место на рынке детской продукции и возможно получить необходимые средства для раскручивания новых (на данной стадии отвергнутых) продуктов, но это уже вопрос будущих разработок стратегических линий. Однако необходимо отметить, что на практике требуется с осторожностью относиться к полученным результатам и производить многократную их проверку, рассматривая различные варианты будущей стратегии (в целях исключения упущенных возможностей).

Бостонская матрица? Этот остроумный и оригинальный способ классификации продуктов был придуман группой бостонских маркетологов, возглавляемой Брюсом Хендерсоном в конце 60-х годов прошлого века. Наглядно они представили этот метод в виде таблицы из четырёх квадрантов. По мнению Хендерсона, каждый продукт или услуга может быть отнесён к одному из квадрантов. Вертикальная ось таблицы - это исследуемого рынка, горизонтальная - рыночная доля продукта (услуги). Динамика роста может меняться в зависимости от экономических условий и потребностей компании.

Четыре типа продукта (услуги)

1. Звёзды - продукты, имеющие высокую рыночную долю на быстро растущих рынках. Так как они приносят наибольшую прибыль, то их следует оберегать, хранить, и, конечно, создавать новые звёзды.

2. Трудные дети - низкая при высоких темпах рыночного развития. Они потребляют много ресурсов и мало отдают. При желании увеличить процент рыночной доли требуются значительные финансовые вливания.

3. Дойные коровы - для этих продуктов характерна высокая рыночная доля и невысокие темпы рыночного развития. При небольших инвестициях они приносят максимум прибыли. Дойных коров надо оставлять в портфеле до тех пор, пока не изменится ситуация.

4. Собаки - низкая доля и низкие темпы. Это неудачные инвестиции, которые только поглощают ресурсы фирмы. От них лучше полностью избавиться или хотя бы минимизировать их присутствие в портфеле.

Преимущества

С точки зрения анализа внутренних процессов компании, бостонская матрица отличается рядом достоинств:

Даёт обобщенную картину конкурентоспособности и спроса на продукцию предприятия;

Помогает в обосновании различных вариантов маркетинговых стратегий;

Ориентируется на конечного потребителя, продукт, объёмы производства и получаемую в результате продаж прибыль;

Показывает приоритетные направления при рассмотрении разных вариантов маркетинговых решений;

Представляет собой самый доступный подход для товарной корзины компании.

Недостатки

Помимо достоинств, бостонская матрица имеет и недостатки:

Она ориентирована на компании, лидирующие в своей нише или стремящиеся к лидерству;

Бостонская матрица фокусируется на и предприятия, хотя для него не менее важны стратегии в других рабочих областях: кадрах, технологиях, управлении и.т.д.;

Теряет свою наглядность при многономенклатурном производстве или требует более детального рассмотрения каждой отдельной товарной категории;

От анализа по этой матрице есть практическая польза, но только в плане констатации достигнутых фирмой результатов. Без дополнительных исследований она не даёт аналогичной картины для будущего.

Конечно, бостонская матрица считается довольно «умным» инструментом, но на практике окончательное решение лучше принимать, основываясь на результатах не одного, а сразу нескольких способов стратегического анализа предприятия.